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真正让听得见炮声的人来呼唤炮火——向华为学管理

发布日期:2014/10/15 14:57:47   |   浏览次数:11574   来源:特发物业成都分公司 盛忠玉

华为在我心目中一直都是一个了不起的世界500强企业,也听外界传闻,华为一直是以优秀的管理著称。虽然外界关于华为管理类的书籍很多,但没有一本是被华为人正式出面认可的,所以,对于外界来讲,华为的管理特色也一直是个谜。

不过,很幸运的是,2012年末我走进了为华为服务的特发物业成都分公司。于是,我珍惜着在这里工作的每时每刻,我总带着这样的疑问观察着在我身边的每一位华为人,思考着华为的具有特色的管理模式,思考着这样的模式是否适用于现在的物业管理。

带着几个特定的问题,经过一段时间的摸索和对周围华为人的观察,我想我已找到了入口,虽说这可能只是华为管理学中的冰山一角,但我仍十分珍惜,于是大胆地将我所得运用在工作中:

问题一:现今企业的管理存在两个极端:一、管理模式过于疆化,特有的机制使企业不太善于接受新生事物和观点,固步自封;二、企业在接受新事物、新观点的过程中,不断完善自身流程和体系,但加法多,减法少,办事效率低,无法应对复杂而快速变化的市场环境。但华为却不同,不仅时刻接受着新事物新观点,也不断完善和修复各个环节的体系流程,更可贵的是,办事效率一直很高,且一直走在同行业的前沿,为什么?

我想,华为“班长的战争”文化应该可以解释这个问题:

《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》文中有这样一段话:“真正让听得见炮声的人来呼唤炮火”,“ 以‘班长的战争’运作方式应对复杂而快速变化的市场环境”。这段话让我对特发物业成都分公司工程管理的现状有了反思:

在特发物业成都分公司,物业工程所占的比重无疑是大头,如何能够更有效地应对现场可能出现的突发事件,如何使所谓的突发事件变得不再突发呢?显然,最主要的是看领班(即华为文化中的“班长”)。

通过于5月底成立的“管理优化梦之队”攻关小组,我们以“现场调查分析”的方式,对上至工程经理,下至普通员工进行了调查和走访,发现:如果要让领班能够独立带队组织战斗,那么权力下放、资源支持、信息沟通以及必要的监督机制缺一不可。当然,还有激励机制的建立。

于是,在对工程部各领班、工程师及主管的岗位职责定位中,我们有了如下改变:

权力下放:如在节假日期间,维修主管须设立一位临时负责人,其有权在突发事件发生时充分、及时整合现有资源以应对突发事件的临时处理。这避免了以前单线汇报、缺乏沟通联络机制,使整合资源难度加大,且反应速度缓慢的弊端。简言之,即在突发事件发生时,领班具有一定的决策权。

资源支持和信息沟通:在岗位职责中明确,各专业工程师及主管除日常沟通外,还应定期(每周)组织维修及运行领班召开沟通例会;嵘,领班可将在工作中遇到的技术难点、资源支持需求等及时与工程师或主管进行沟通,使资源支持最大限度地得到满足,同时可促进工程师及主管对现场的进一步了解,做出下一步战役布署。

监督机制的建立:以结果为导向,建立从多个侧面反映一线领班的工作数量及质量、包括对新员工的培训和考核的监督机制,并结合实际数据对一线领班进行考核和奖励。

通过这种方式,使现场管理努力向“班长的战争”文化靠拢。

问题二:在与华为员工沟通和交流时,你会时常听到一句话:“今天我加班!”难道是因为他们的效率太低吗?不是的,是因为他们有明确的任务指标和考核体系,最重要的,是他们有“以结果为导向”的企业文化。

近期,华为在推行向“蓝血十杰”学习的浪潮,理由很简单,概括起来就是“基于数据和事实的理性分析和科学管理”?杉,注重事实,依据数据统计和分析的科学管理方式对现代企业管理具有异常重要的意义。

所以,在“管理优化梦之队”攻关小组对工程岗位职责的优化工作中,“工程师每月须对数据进行统计和分析”也被列入了优化之列,即:工程师须充分利用热线工单及非热线工单(安全巡检、品质小组检查、消防巡检、PM问题汇总等)数据对本专业问题进行汇总和分析,并有针对性地拟定纠正或预防措施,包括对设备运行状况的提前预警,以充分挖掘和发挥数据背后的信息和作用。

除此之外,还应做到:

人人头上有指标:在设立工程考核指标时,为做到人人头上有明确指标,特将考核以“合同KPI”、“基本任务”及“当月重点工作”相结合的方式,使每项指标层层分解,落实到人头。

建立监督抽查机制:如,在工程师岗位职责中明确:工程师应对当月PM中A、B类设备以不同比例对PM的执行情况进行抽查,并以“设备名称、PM单号、PM执行情况及现场照片”为输入内容的《抽查简报》形式体现,强调以结果为导向,建立有效的监督抽查机制。主管和经理则依据抽查数据对一线执行人员工作质量进行客观评价和绩效考核。

问题三:华为的核心价值观“以客户为中心”已深入每个干部及绝大部分员工的心。对于如此宠大的拥有15万员工的世界500强超级大公司来讲,要想做到这点无疑是很难的,但华为是如何做到的呢?

带着这个问题,我采访了认识的部分华为员工,他们对我说着同样一个词:封闭式培训;而当被问及培训后的感受时,他们说:参加培训后,整个人像是被洗礼了一般,对华为的成长历程有了真实的了解,对华为的价值观有了更清晰的认识;甚至有种感觉:自己的才能和智慧只有在华为这样的大平台上才有机会得以充分展现和发挥。

这样的培训效果无疑是最棒的。但为什么还是有很多企业为培训效果无法保证而头痛不已呢?相较之下,华为的培训机制有什么特点呢?我认为主要有如下几方面:

培训的重视程度及明确的目标——华为不惜成本(据一位华为员工称,公司投资在每位员工身上的培训费用达20000元以上)重视培训,只为使每个员工都能认同华为的核心价值观,认同华为的企业文化。

打造专业的培训讲师团队——良好的培训效果需要有专业的培训讲师达成,只有专业的培训讲师,才能将文化精髓准确地的传达。

培训效果也需要有互动——培训中,员工可根据培训内容的接收程度,对培训讲师技巧等方面进行评分,对培训教材的实用性进行评价,采取类似的互动方式不断提升培训效果,以使培训教材及培训技巧不会过时。

反复学习和讨论——培训只是其中的一种形式,要使每个员工都能认同企业的核心价值观并非一次培训就能够完全达到的,所以华为建立了内网,通过管理研讨班、心声社区的开放式研讨、工作中管理问题的反思发酵等多种形式,使公司核心价值观在核心骨干人群中深入人心。

特发物业成都分公司现在正在推行的培训讲师团队打造计划,也可以结合以上几方面特点,使之有效运用和本地化。

 

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